БЛОГ → ГЛОССАРИИ18 ТЕРМИНОВ
ГЛОССАРИЙ · OKR

Словарь терминов OKR

Базовые понятия методологии OKR (Objectives and Key Results) — цели, ключевые результаты, циклы и практики — в одном месте.

К списку терминов →
ИСТОЧНИК

What Matters. Глоссарий подготовлен компанией ScrumTrek на основе материалов организации What Matters, основанной Джоном Дорром — первопроходцем OKR в индустрии.

18 терминов

OKR-команда — OKR Team

Роли - Roles

Кросс-функциональная, автономная и самоорганизующаяся группа, которая скоординированно работает на достижение командных OKR, планируя и отслеживая прогресс совместно с заинтересованными лицами.

Основные свойства успешной OKR-команды:

  • Кросс-функциональность. В команде есть все необходимые навыки, чтобы достигать поставленные цели с минимальными внешними зависимостями.
  • Автономность и самоорганизация. Команда согласовывает с заинтересованными лицами цели и их ключевые результаты, в то время как определение тактики достижения целей (состава бэклога) остается в ответственности самой команды, что обеспечивает автономность и самоорганизацию.
  • Ориентация на результат, а не на задачи. Бэклог — это всего лишь набор гипотез, которые команда планирует реализовать, чтобы по изменению метрик в ключевых результатах определить, корректно ли выбранное направление или какие-то гипотезы не оправдались.
  • Координация по общим целям и ключевым результатам. Команда совместно с заинтересованными лицами планирует цели и регулярно отслеживает прогресс их достижения по ключевым результатам, а также на постоянной основе проводит ретроспективу для улучшения процесса работы.
  • Мышление Lean-Agile. Вместо фиксированного объема работ и детального проектного плана команда руководствуется более объективным методом определения направления работ и оценки достигнутого результата — разделяемые всеми цели и метрики оценки их достижения. А декомпозиция работ на небольшие части позволяет дешевле и быстрее продвигаться к цели.

Подробнее:

Версия 1.4.

OKR-мастер — OKR Master

Роли - Roles

Внутренний эксперт по OKR, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие OKR в компании.

OKR-мастер помогает компании на всех этапах внедрения OKR, начиная с планирования трансформации, запуске и поддержке пилотного внедрения и заканчивая масштабированием изменений на всю компанию.

Основные навыки OKR-мастера:

  • Отличные знания фреймворка OKR и способность обучать ему других.
  • Умение работать с лидерами бизнеса для выработки ценностных и согласованных OKR.
  • Понимание, как фасилитировать все встречи OKR-цикла: Планирование OKR, Еженедельное прогресс-собрание и Обзор OKR.

Версия 1.4.

OKR-практик — OKR Practitioner

Роли - Roles

Член OKR-команды, который умеет работать в рамках OKR-фреймворка.

Подробнее:

Версия 1.5.

OKR-эксперт — OKR Expert

Основа - Foundation

Внешний эксперт (консультант) по OKR, который отвечает за обучение и поддержку в использовании OKR компании на всех уровнях и на всех этапах зрелости. Обучает OKR-мастеров и помогает адаптировать и эффективно реализовать Дорожную карту внедрения OKR. Обычно привлекается на старте внедрения, когда в компании отсутствует экспертиза.

OKR-эксперт хорошо знает фреймворк и может адаптировать его под потребности компании без потери ключевой ценности. Внедрение OKR приводит к изменению основных процессов в компании, а следом и к модификации организационной структуры для более эффективного достижения целей компании. OKR-эксперт помогает осуществить этот переход с минимальными затратами и ошибками. OKR-эксперт запускает сообщество OKR-мастеров в компании, чтобы каждой команде было уделено достаточно внимания при переходе к фреймворку и его дальнейшей поддержке.

Основные навыки OKR-эксперта:

  • тренерство;
  • бизнес-моделирование;
  • фасилитация;
  • менторство.

OKR-эксперт — это практик и одновременно методолог, который развивает сообщество OKR-практиков, участвует в организации OKR-конференций, а также систематизирует опыт отрасли в применении OKR. Для получения этого статуса кандидат в OKR-эксперты должен соответствовать достаточно строгим требованиям. Как правило, OKR-эксперты имеют опыт как минимум 2 успешных внедрений OKR в компаниях различных отраслей, активно участвуют в развитии OKR-фреймворка, а также регулярно делятся своим опытом, проводя тренинги, публикуя статьи и выступая на конференциях.

Подробнее:

Версия 1.5.

Бэклог — Backlog

Артефакты - Artifacts

Упорядоченный по приоритету и регулярно обновляемый список инициатив, которые планируется реализовать для достижения ключевых результатов.

Первичный бэклог формируется на Планировании OKR.

Еженедельное прогресс-собрание OKR обеспечивает актуальность бэклога — на основе полученной обратной связи по ключевым результатам происходит уточнение бэклога: добавление новых инициатив, удаление неактуальных инициатив, декомпозиция крупных инициатив на более мелкие и их приоритизация.

Во время Обзора OKR отмечаются инициативы, которые помогли продвинуться к цели, а также в бэклог добавляются инициативы по улучшению процесса OKR.

Подробнее:

Версия 1.4.

Видение — Vision

Артефакты - Artifacts

Формулировка вдохновляющего, но достижимого будущего состояния компании.

Видение, как правило, включает ожидаемый масштаб бизнеса, оценку со стороны клиентов и партнеров, новые компетенции и ценности компании.

Свойства эффективного видения:

  • включает количественные характеристики;
  • ограничено по времени;
  • лаконичное;
  • проверяемое;
  • достижимое;
  • вдохновляющее.

Подробнее:

Версия 1.3.

Владелец OKR — OKR Owner

Роли - Roles

Сотрудник, который несет ответственность за достижение OKR перед заинтересованными лицами.

Каждый OKR имеет одного Владельца OKR, несмотря на разделение ответственности за достижение OKR с OKR-командой.

Владелец OKR отвечает за:

  • Вовлечение заинтересованных лиц или представление их интересов на планировании OKR.
  • Согласование OKR с заинтересованными лицами.
  • Обеспечение прозрачности прогресса по достижению OKR для заинтересованных лиц.
  • Эскалация блокеров, решение которых находится вне полномочий OKR-команды.
  • Регулярная актуализация бэклога в соответствии с OKR.
  • Вовлечение заинтересованных лиц в Обзор OKR.

Владелец OKR может выполнять эту работу сам или делегировать выполнение OKR-команде, в любом случае оставаясь ответственным за результат.

Подробнее:

Версия 1.6.

Годовые OKR — Yearly OKR

Цикл - Timeline

1-3 стратегических OKR компании на ближайший год, направленных на реализацию видения.

В годовых OKR, как правило, присутствуют запаздывающие показатели: доход, прибыль, доля рынка, удовлетворенность клиента и прочие.

На основе стратегических годовых OKR формируются тактические квартальные OKR, в которых присутствуют опережающие показатели: количество покупателей, приток и отток, повторные покупки и прочие.

Годовые OKR уточняются по итогам каждого квартала на основе получаемой обратной связи.

Подробнее:

Версия 1.5.

Дорожная карта внедрения — Implementation Roadmap

Основа - Foundation

Типовая последовательность шагов по внедрению OKR в компании, обеспечивающая предсказуемость результата и возможность масштабирования, а также постоянное улучшение процесса OKR.

OKR-эксперт помогает компаниям эффективно адаптировать дорожную карту внедрения OKR.

  1. Планирование трансформации.
    • Внедрение любых организационных изменений начинается с вовлечения топ-менеджмента, поэтому первым шагом необходимо обучить топ-менеджмент принципам работы над целями развития бизнеса с высокой степенью неопределенности и заручиться поддержкой в планируемых изменениях.
    • На следующем шаге необходимо определить контур пилотирования и сформировать годовые OKR. OKR можно пилотировать на уровне топ-менеджмента, выбранных команд, одного или нескольких подразделений.
  2. Запуск и поддержка.
    • После подготовительных действий начинается этап запуска OKR на выбранном пилотном контуре. Для этого необходимо обучить менеджеров, экспертов и сотрудников пилотного контура, распределить роли и обязанности, подготовить черновики и провести планирование квартальных целей.
    • На этапе поддержки нужно гарантированно обеспечить 2 процесса: процесс частой и регулярной обратной связи по прогрессу достижения квартальных целей и процесс улучшения работы над OKR.
  3. Масштабирование. Это этап, на старте которого вы должны сделать выводы о результатах пилотной фазы и совместно с экспертом проработать дорожную карту дальнейшего развития OKR в компании.

Подробнее:

Версия 1.4.

Еженедельное прогресс-собрание — OKR Weekly Check-In

Цикл - Timeline

Еженедельная встреча OKR-команды и заинтересованных лиц для отслеживания прогресса по OKR и актуализации бэклога.

Еженедельное прогресс-собрание является ключевой встречей цикла OKR, она обеспечивает: прозрачность прогресса по достижению целей, фокус команды на целях и способность изменения направления работ на основе обратной связи.

Типовая повестка встречи:

  • Прогресс по OKR: изменения по ключевым результатам с момента последнего Check-In.
  • Обзор препятствий: разбор блокеров в достижении цели и выработка первых шагов по их устранению.
  • Обзор инициатив: обзор выполненных инициатив с момента последнего Check-In и планируемых наперед, а также уточнение бэклога на основе полученной обратной связи по ключевым результатам.

Встреча занимает не более часа.

Версия 1.4.

Заинтересованные лица — Stakeholders

Роли - Roles

Сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных KPI и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.

Примеры заинтересованных лиц:

  • руководители операционных подразделений: маркетинг, продажи, финансы, HR, ИТ и прочие — которые отвечают за соответствующие этапы процесса обслуживания клиента;
  • владельцы бюджетов;
  • представители зависимых OKR-команд.

Заинтересованные лица отвечают за определенные KPI и поэтому помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR, которые направлены на улучшение этих KPI.

  1. На планировании OKR:
    • Заинтересованные лица представляют бизнес-контекст: текущие значения KPI и желаемый новый уровень — к примеру, показатели привлечения и активации покупателей находятся в норме, но крайне низко значение повторных покупок и снизились метрики удержания, поэтому нужно эти метрики улучшить до такого-то уровня, чтобы восстановить приемлемую маржинальность.
    • OKR-команда вырабатывает и согласовывает OKR с заинтересованными лицами, за счет чего обеспечивается взаимосвязь OKR и KPI, иными словами, стратегические цели по развитию бизнеса согласовываются с текущими целями по обеспечению стабильности операционной деятельности бизнеса.
  2. Еженедельное прогресс-собрание OKR обеспечивает заинтересованным лицам прозрачность прогресса достижения целей OKR-командой, а также вовлекает их в устранение блокеров, решение которых находится вне полномочий OKR-команды.
  3. Обзор OKR позволяет заинтересованным лицам оценить итоговый результат OKR-команды по достижению целей, а также спланировать улучшения в процессе взаимодействия с OKR-командой на следующий цикл планирования OKR.

Подробнее:

Версия 1.3.

Зрелость — Maturity

Основа - Foundation

Оценка уровня зрелости OKR-процессов, позволяющая оценить полноту применения OKR, их эффективность и запланировать следующие шаги по улучшению процессов.

OKR-фреймворк адаптивный и состоит из строительных блоков, которые стоит внедрять итеративно. «Строительные блоки» OKR ранжируются по сложности реализации и по востребованности внутри организации. Начинать стоит с простых адаптивных инструментов и наращивать сложность от квартала к кварталу.

Инструментами оценки зрелости владеет OKR-эксперт.

Подробнее:

Версия 1.4.

Квартальные OKR — Quarterly OKR

Цикл - Timeline

1-3 тактических OKR на ближайший квартал, направленных на достижение годовых OKR.

Тактические квартальные OKR формируются на основе стратегических годовых OKR, обеспечивая вертикальную согласованность: квартальные цели должны быть наилучшими усилиями на пути к достижению годовой цели. Рекомендуется 60% целей квартала формировать снизу-вверх, то есть на основе инициатив подразделений компании — такой подход обеспечивает достижимость целей и вовлеченность сотрудников в работу над ними.

Квартальные OKR — это ключевой артефакт цикла OKR. Как правило, на основе квартальных OKR согласовываются зависимости между подразделениями компании, работы подрядчиков, бюджеты, ресурсы, план найма и прочее.

Ключевые результаты квартальных OKR должны быть сформулированы в опережающих метриках, а не запаздывающих. Это обеспечивает прозрачность прогресса по достижению целей на Еженедельных прогресс-собраниях OKR и поддерживает мотивацию OKR-команды на пути к цели.

Подробнее:

  • #2 Unit-экономика как инструмент формирования OKR (видео)
  • #2 Unit-экономика как инструмент формирования OKR
  • #3 Value Stream Mapping как инструмент формирования Objectives and Key Results (видео)
  • #3 Value Stream Mapping как инструмент формирования Objectives and Key Results
  • #4 Customer Journey Map как инструмент формирования Objectives and Key Results (видео)
  • #4 Customer Journey Map как инструмент формирования Objectives and Key Results
  • #5 Impact Mapping как инструмент формирования Objectives and Key Results (видео)
  • #7 Big Room Planning как инструмент формирования Objectives and Key Results (видео)

    • Версия 1.5.

    Ключевой Показатель Деятельности (КПД) — Key Performance Indicator

    KPIАртефакты - Artifacts

    Показатель оценки одной из ключевых сторон операционной деятельности компании. Различают 2 вида таких показателей: ключевой показатель результативности (КПР), к примеру, провести 10 встреч с потенциальными клиентами, и ключевой показатель эффективности (КПЭ), к примеру, заключить не менее 1 контракта на каждые 10 встреч с потенциальными клиентами.

    KPI и OKR взаимосвязаны: KPI — инструмент обеспечения стабильности бизнеса, в то время как OKR — инструмент развития бизнеса. К примеру, по приведенным выше примерам OKR может быть таким: увеличить в 3 раза среднее количество заключенных контрактов на каждые 10 встреч с потенциальными клиентами при сохранении бюджета продаж на прежнем уровне — то есть задача, которая требует развития и изменения процессов продаж.

    Дерево метрик — структура бизнес-модели организации, отражающая взаимосвязь бизнес-метрик. Дерево метрик можно и нужно использовать для целеполагания. Оно подсказывает, какие метрики должны оказаться в целях у команд, а также как изменение метрик нижнего уровня повлияет на ключевые метрики бизнеса. В «корне» такого дерева — метрики самого высокого порядка, отражающие успех бизнеса (например, прибыль, выручка, размер клиентской базы). На каждом следующем уровне — декомпозиция метрик предыдущего слоя (например, прибыль = выручка — расходы). Нижний слой метрик, «листья» дерева — метрики, за которые отвечают отдельные команды внутри организационной структуры. Устройство дерева метрик должно во многом совпадать с организационной структурой, а также структурой финансовой модели. Если они различаются — это хороший повод подумать о необходимости корректировки одной из структур.

    Подробнее:

    Версия 1.6.

    Ключевые результаты — Key Results

    KRsАртефакты - Artifacts

    2-5 метрик, с помощью которых оценивается успех достижения цели. Пример ключевого результата: увеличить конверсию в покупку с 50 до 70%.

    Ключевые результаты (Key Results) являются второй составляющей OKR (Objectives and Key Results): «Я достигну (цели), что можно оценить с помощью (набора ключевых результатов)».

    Критерии хороших ключевых результатов:

    • количественные и измеримые;
    • отражают масштаб предстоящего изменения: от какого значения стартуем и до какого значения хотим вырасти;
    • основаны на ценности, а не задаче;
    • амбициозные: при сохранении текущего способа работы невозможно добиться 100% результата.

    Подробнее:

    Версия 1.5.

    Обзор OKR — OKR Review

    Цикл - Timeline

    Ежеквартальная встреча OKR-команды и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. Включает оценку успеха достижения OKR и ретроспективу по улучшению процесса работы над OKR в грядущем квартале.

    Повестка встречи:

    1. Обзор OKR — замыкание цикла обратной связи по итогам квартала:
      • Каков процент достижения целей?
      • Какую ценность бизнесу принесли эти работы?
      • Правильно ли был выбран фокус?
      • Есть ли инсайты, полученные в рамках работы над целями?
    2. Ретроспектива OKR — поиск улучшений процесса работы над целями в будущем квартале:
      • Открытие.
      • Сбор и анализ информации.
      • Генерация и приоритизация идей.
      • Создание плана действий по наиболее приоритетным идеям.
      • Закрытие.

    Подробнее:

    Версия 1.4.

    Планирование OKR — OKR Planning

    Цикл - Timeline

    Ежеквартальная встреча OKR-команды и заинтересованных лиц для планирования OKR на грядущий квартал.

    Минимальным необходимыми результатами успешного OKR-планирования являются согласованные между OKR-командой и заинтересованными лицами квартальные OKR.

    Дополнительные, часто используемые результаты планирования:

    • Согласованные со смежными подразделениями зависимости в рамках достижения квартальных OKR.
    • Уверенность OKR-команды и заинтересованных лиц в возможном достижении Ключевых Результатов.
    • Риски недостижения целей.
    • Первичный список инициатив по достижению целей.

    Подробнее:

    Версия 1.5.

    Цель — Objective

    OАртефакты - Artifacts

    Запоминающееся качественное описание конечного результата цели. Должно быть коротким, вдохновляющим и вовлекающим, способным мотивировать OKR-команду и бросать ей вызов, к примеру, добиться рекордных показателей во всех областях маркетинга.

    Цель должна быть связана со стратегией: напрямую или косвенно.

    Цель (Objective) является первой составляющей OKR (Objectives and Key Results): «Я достигну (цели), что можно оценить с помощью (набора ключевых результатов)».

    Подробнее:

    Версия 1.4.

    КОМАНДАМ

    Научитесь применять Скрам на практике

    Тренинги для Скрам-мастеров, Владельцев продукта и команд — с сертификацией и реальными кейсами.

    Карта тренингов →
    КОМПАНИЯМ

    Соберите команду на одном языке

    Корпоративное обучение и сопровождение Agile-трансформации — под ваш контекст и масштаб.

    Обсудить задачу →