Словарь терминов владельца продукта

Любая деятельность компании, направленная на создание нового или на значимое изменение текущего. В фокусе Change-деятельности могут быть: продукты, функциональность, решения, процессы, бизнес-модели, модели монетизации, каналы сбыта, клиентские сегменты, дистрибуция и т.д.

Change обычно противопоставляется Run-деятельности.

Деятельность команды продукта, направленная разработку, отладку, тестирование и доставку продукта/решения до клиента. Основой Delivery-процесса может быть, например, Scrum или Kanban.

Деятельность продуктовой команды, направленная развитие и рост продукта. Включает в себя анализ трендов и данных, изучение текущих и будущих клиентов, исследование технологии, анализ рынка и конкурентов, генерацию гипотез и проведение экспериментов. Основой Discovery-процесса может быть HADI-цикл или, например, Scrum.

Любая деятельность компании, направленная на поддержание стабильной работы текущих продуктов и сервисов. Ее главная цель — обеспечение требуемого уровня сервиса и качества предоставляемых продуктов. Как правило, Run-деятельность четко регламентируется.

PESTEL Analysis — инструмент для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на продукт или бизнес компании.

Модель SWOT — оценка компании, продукта или вариантов решения по четырем критериям: сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).

TOWS-анализ — это дальнейшая проработка результатов SWOT-анализа, которая позволяет вам подумать, как использовать свои сильные стороны, чтобы максимизировать свои возможности и минимизировать угрозы, или же использовать возможности для минимизации слабых сторон или избежания угроз.

Анализ рынка «Mergers and Acquisitions» для прогнозирования изменений на ключевых рынках продукта или компании.

Анализ рынка стартапов с целью поиска новых рынков, потенциальных конкурентов, бизнес-моделей, технологий и т.д.

Анализ отраслевых, технологических, микро- и макроэкономических трендов, которые способствуют либо препятствуют созданию продукта.

Частенько можно слышать такие фразы: «Бизнес сказал «надо»!».

• Обычно под бизнесом имеют ввиду людей, которые владеют сундуками с золотом и обеспечивают выплату заработной платы. Другими словами, это люди, которые отвечают за P&L, из которого питается команда продукта.
• Еще у продуктов есть бизнес-цели, держателями которых, как правило, также выступает «бизнес».

Таким образом, «бизнесом» называют владельцев P&L (Profits & Losses), на которых влияет разрабатываемый продукт.
Например: акционеры, основатели, вице-президенты, директора департаментов, руководители блоков и т.д.

Бизнес-метрики часто относят к метрикам продукта. Они отражают финансовые и экономические показатели продукта. С их помощью можно понять, насколько привлекателен продукт для инвесторов или тех, кто заказывает музыку.

Список всего, что предполагается сделать в продукте. В идеале, это должен быть приоритизированный список: задач, инициатив, гипотез, пользовательских историй, багов, улучшений и прочих требований к продукту. Если ваш бэклог приоритизирован на 2-4 итерации вперед, то у вас достаточно приоритизированный бэклог.

Описывает желаемый образ будущего, ради которого создается продукт. Vision может включать в себя цели, смыслы, описание ценности для клиентов, какие проблемы решает продукт или какие амбиции преследует.

Лицо единственного числа, отвечающее за то, чтобы создаваемые в рамках Agile-подходов решения приносили максимальную ценность для клиентов и максимальную ценность для бизнеса. Термин пришел к нам из фреймворка Scrum. В отличие от более общего термина Менеджер продукта, владельцем продукта называют лицо, ответственное за ценность продукта при работе именно в Agile.

Деятельность по разработке продуктов в рамках Agile-подходов, направленная на максимизацию ценности продукта для клиентов и ценности продукта для бизнеса. Другими словами, владение продуктом (Agile Product Management) является частным случаем управления продуктом (Product Management).

Предположение о том, что вы двигаетесь в правильном направление к вашей цели. Для фокусировки Discovery-процесса выделяют четыре типа гипотез:

1. Гипотеза проблемы. Мы предполагаем, что:
   • в клиентском опыте есть проблемы/сложности;
   • текущие потребности клиентов не закрываются в полной мере;
   • у клиентов есть иные незакрытые потребности.
2. Гипотеза решения. Мы предполагаем, что:
   • сможем разработать решение;
   • решение сработает;
   • клиент останется довольным.
3. Гипотеза ценности. Мы предполагаем, что:
   • клиент нам заплатит;
   • клиент к нам вернется;
   • у нас сойдется экономика.
4. Гипотеза роста. Мы предполагаем, что:
   • клиенты будут нас рекомендовать;
   • найдем канал привлечения;
   • улучшим конверсии в канале.

Интервью с клиентами или будущими пользователями, где определяются потребности и мотивы, которые лежат в основе поведения клиентов. По итогам можно получить данные о стратегиях и принципах, на которых строится их выбор товаров и услуг, о механизмах, формирующих принятие решений, о методах преодоления всевозможных проблем, связанных с текущими решениями на рынке, и т.д.

В России проведение интервью с клиентами называют «Кастомер девелопмент или КасДев», но не следует путать это с подходом Customer Development.

Техники декомпозиции крупных элементов бэклога продукта (требований к продукту) на более мелкие элементы:

• по этапам бизнес-процесса;
• по сценариям использования;
• по логическим этапам (и, или, но, когда, если);
• по видам операций (CRUD: create, read, update, delete).

Наглядное представление задач, результатов и целей во времени (месяц, квартал, год и т.д.)

Дорожные карты составляют для:

• планирования релизов и обновлений продукта;
• запуска новых продуктов;
• защиты и обоснования бюджета;
• выравнивания понимания внутри команды продукта;
• работы с ожиданиями заинтересованных лиц.

Период времени, в течение которого продукт находится на рынке, начиная с момента его появления в виде первых прототипов и заканчивая его уходом с рынка.

Разделяют четыре стадии ЖЦ:

• зарождение (Introduction);
• рост (Growth);
• зрелость (Maturity);
• упадок или умирание (Decline).

Исследование текущих, новых, ушедших, будущих клиентов, где мы исследуем цели или действия, ради которых клиент может приобретать продукты или услуги.

1. JTBD как прогресс делает фокус на желании клиентов улучшить свою жизненную ситуацию. Исследуем «be goals» —состояния, к которым стремятся клиенты. Используется для создания инновационных решений.
2. JTBD как активность делает фокус на действиях клиентов, которые выполняются для достижения целей и задач. Исследуем «do goals» — действия, усилия клиентов и результаты деятельности. Используется для улучшения текущих продуктов.

Исследование проводится посредством интервью.

Действия, направленные на проверку гипотез с целью их подтверждения или опровержения. Бывают качественные, количественные и экспериментальные.

• К качественным исследованиям относятся: глубинные интервью, JTBD интервью, UX-UI исследования, коридорные исследования, этнография, дневниковые исследования.
• К количественным исследованиям относятся: опросы, количественные UX исследования, продуктовая аналитика, A/B тесты.
• К экспериментальным исследованиям относятся: прототипирование на бумаге, цифровое прототипирование (в FIGMA и т.п. инструментах), скетчинг сценариев Balsamiq, опытные образцы устройств, 3D печать (аддитивные технологии), MVP, посадочные страницы Landing Page, Crowdfunding, Sale презентации.

Техника отстройки ценностного предложения от конкурентов на рынке. В книге «Стратегия голубого океана» рынки делятся на алые и голубые. Алый рынок — это когда ваше ЦП не особо отличается от других игроков на рынке, что вынуждает вас бороться за долю рынка. Голубой океан — позиция на рынке, которая диверсифицирует вас от конкурентов: рынок принадлежит только вам. Не обязательно выводить новый продукт или услугу на рынок, чтобы уйти из алого океана, иногда это позволяет сделать закрытие нестандартной потребности текущих покупателей.

Шаблон, который помогает проектировать ценностное предложение разрабатываемого решения.
Шаблон состоит из двух частей:

• профиль потребителя, который описывает выгоды, задачи, проблемы клиента;
• способы их удовлетворения через продукт или услугу.

Техника визуализации для формирования бэклога продукта, для генерации гипотез по развитию продукта и др. Декомпозирует влияние на достижение цели через призму клиентов, коллег, смежных отделов, конкурентов, инвесторов и других заинтересованных лиц. Состоит из блоков:
«Зачем?» → «Кто?» → «Как?» → «Что нам сделать, чтобы всё что слева случилось?»

Инструмент по сбору и анализу всех заинтересованных лиц продукта, которые могут положительно или отрицательно повлиять на развитие продукта. Используется для определения стратегии взаимодействия с заинтересованными лицами.

Визуализация текущего опыта клиента (карта взаимодействия), где отражается история коммуникации клиента с продуктом/сервисом с учётом мыслей, эмоций, целей и мотивов.

Карта конкуренции отображает конкурентов продукта по ключевому сценарию использования или по его этапам. На карте указываются конкурентные продукты в четырех разрезах:

• прямые (та же проблема / тот же способ);
• косвенные (та же проблема / другой способ);
• вытеснители (конкуренция за долю кошелька потребителя);
• конкуренция по каналу (конкуренция за доступ к потребителям).

Техника визуального представления последовательности действий клиента в проектируемом решении. При этом используется двухмерная сетка: по горизонтали отражаем последовательность действий, по вертикали — вариации действий на конкретном шаге.

Визуализация последовательности шагов, осуществление которых необходимо для того, чтобы предоставить клиенту продукт или услугу. Это практика из бережливого производства (Lean). Используется для оптимизации всего процесса доставки ценности, а не только одного этапа процесса за счет других этапов.

Техника проектирование точек контакта клиента с услугой, продуктом или компанией. Визуализация включает в себя сценарии использования, точки касания, видимые клиенту (интерфейсные решения) и точки касания, не видимые клиенту (внутренние системы). Может использоваться для оцифровки текущих процессов и опыта клиентов.

Метод анализа метрик продукта на основе поведения групп людей (когорт), объединенных по какому-либо признаку во времени. Обычно в одну когорту объединяют людей, которые начали пользоваться продуктом в один и тот же месяц (или неделю).

Все люди, которые участвуют в создании продукта и управлении продуктом. Не путать с продуктовой командой, в которую часто входит только часть этих людей.

Критерии того, что задача/user story считаются завершенными. Т.е. это «фильтр на выход» (тогда как критерии подготовленности — «фильтр на вход» в разработку).

Например:
Команда определила для себя следующие DoD для задач, которые она планирует отправить в релиз программного продукта:

• протестировано в соответствии с критериями приемки;
• пройдены интеграционные тесты;
• код протестирован в парах (разработчик и тестировщик);
• новый функционал написан, используя парное программирование;
• новый функционал не нарушает существующий.

Критерии, которые определяют, что задачу/user story можно взять разработку. Т.е. это «фильтр на вход» (тогда как критерии готовности — «фильтр на выход» из разработки).

Например:
Команда устанавливает следующие DoR для входящих задач по разработке программного продукта:

• определена потенциальная бизнес ценность;
• задача понятна всем членам команды;
• может быть завершена за один спринт;
• готов дизайн;
• проведено UI/UX тестирование.

Другими словами, пока данные критерии не будут выполнены, команда не начнет писать код.

Условия того, что задача/user story считается выполненной с точки зрения конечного пользователя. Другими словами, успешно выполняются пользовательские сценарии использования данного функционала.

Например, критерий приемки функционала «Счетчик невыполненных задач»:
Когда по задачам пользователя наступает deadline, то он получает push-уведомление о просроченной задаче. Открывая это уведомление, пользователь видит счетчик просроченных задач, т.е. видит общее количество таких задач.

Узнать больше

Лицо единственного числа, отвечающее за часть продукта, за этап AARRR-воронки продукта либо за весь продукт в целом. Отвечает за то, чтобы разрабатываемые решения приносили максимальную ценность для клиентов и максимальную ценность для бизнеса.

Главная метрика продукта на текущий момент, которая измеряет ключевую ценность продукта для клиентов/пользователей.
Например для Netflix это может быть количество минут, проведенных клиентом за просмотром контента.

Решение, достаточное для получение обратной связи по дальнейшему развитию продукта. Обладает минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями.

Отражает то, как мы day-by-day движемся к реализации Vision.

Модель сегментации клиентов в зависимости от их желания работать с вами и скорости заключения сделки:

• A — хотят только нас, быстрый цикл сделки.
• В — выбирают подрядчика, возможны переговоры по цене, стандартный цикл сделки.
• С — запрашивают много информации, не могут определится с бюджетом, запросом, датами и т.д.
  Долгий цикл сделки — не стоит тратить на них время.
• D — уникальный запрос, большой клиент, кастомизация решения под клиента.

Модель сегментации клиентов на шесть категорий:

• кто использует наш продукт;
• кто использует такой же продукт, но купил не у нас;
• кто использует аналог;
• кто не видит ценности в нашем продукте;
• кто видит ценность, но считает не доступным решение;
• кто видит ценность, считает доступным, но не актуально сейчас.

Подход к сегментации клиентов по связке «работа» — «решение». Здесь работа (job) — это работа, которую необходимо выполнить клиенту. При таком взгляде рынок превращается в «рынок решений», доступных клиенту. Данный подход к сегментации отходит от классического подхода к сегментации на основе атрибутов клиентов: демографические, социальные, поведенческие и т.д.

Модель сегментации клиентов по давности последней покупки (recency), количеству покупок (frequency) и общей сумме покупок (monetary) с целью выбора наиболее выгодной стратегии взаимодействия с каждым таким сегментом. Для каждого параметра (recency, frequency, monetary) определяется собственная шкала значений. Каждому клиенту присваивается score согласно значениям этих шкал.

Модель по работе с рисками, где все потенциальные риски делятся на четыре категории:

• Resolved – то, что не является риском.
• Owned – риски, где назначается следящий за развитием ситуации, так как план действий не был разработан на встрече либо риск пока не требует разработки плана действий по его снижению или устранению.
• Accepted – риск не может быть снят, поэтому мы его принимаем.
• Mitigated – риски, где формируем план по устранению или снижению рисков.

Модель расчета объема рынка продукта. Включает три показателя:

• TAM — общий объем целевого рынка (например, все продакты в мире);
• SAM — доступный объем рынка (например, все, продакты в СНГ);
• SOM — реально достижимый объем рынка (например, 25% продактов РФ).

Модель позволяет классифицировать функциональные требования к продукту на основании их ценности для клиентов.
Модель разделяет все такие требования на пять категорий:

• обязательные (Must-be);
• одномерные (One-Dimensional);
• привлекательные (Attractive);
• неважные (Indifferent);
• нежелательные (Reverse).

Описание того, как вы получаете доход от своих продуктов или сервисов. К основным моделям монетизации относятся: подписка, транзакционная модель, рекламная модель, freemium, продажи или смешанные модели.

Способ приоритизации бэклога, который анализирует три фактора:

• Impact — влияние на метрики;
• Confidence — уверенность в оценках;
• Ease — простота реализации.

Для каждого элемента бэклога по этим факторам вычисляется приоритет по формуле:
ICE score = I * C * E

Способ приоритизации бэклога, который анализирует четыре фактора:

• Reach — охват аудитории;
• Impact — влияние на метрики;
• Confidence — уверенность в оценках;
• Effort — трудозатраты.

Для каждого элемента бэклога по этим факторам вычисляется приоритет по формуле:
RICE score = (R * I * C) / E

Модель оценки бэклога, на выходе с которой вы получаете приоритизированный список, где первый элемент — самый простой в реализации, но при этом и самый ценный с точки зрения бизнеса. Определяется четырьмя факторами:

• User-Business Value (Ценность для пользователей или бизнеса);
• Time Criticality (Критичность по времени);
• Risk Reduction or Opportunity Enablement (Снижение рисков или открытие возможностей);
• Job Duration or Job Size (Оценка длительности или трудоемкости выполнения работ).

Для каждого элемента бэклога по этим факторам вычисляется приоритет по формуле:
WSJF = (User-Business Value + Time Criticality + Risk Reduction) / (Job Duration)

Момент, когда клиент понимает/осознает ценность продукта. Как правило клиентский путь проектируют так, чтобы клиент, как можно скорее словил «озарение». Обычно «озарение» приходит после выполнения какого-либо действия.
Например, после прочтения пяти связанных между собой терминов, у вас начнет собираться целостная картинка по управлению продуктом — это и будет aha moment глосария ?

Способ описания требований к разрабатываемому решению с точки зрения мотивации клиента. Фокусируемся не на том, чего хочет сделать пользователь, а на том, ради чего он это делает. Клиенты «нанимают» решения для выполнения определенной «работы». Концепция JTBD фокусирует на мотивациях клиентов, что оставляет широкое поле для инноваций при разработке решений, так как не определяет конкретных действий и решений клиента.

Как правило, Job Story выражается формулой:
Когда <Ситуация> я хочу <Мотивация>, чтобы я мог <Ожидаемый результат>.
Например:
Когда я не могу принять решение, какие фичи отправить в следующий спринт, я хочу избавиться от чувства волнения и неуверенности, чтобы я мог достойно провести планирование спринта.

Способ описания требований к разрабатываемому решению с точки зрения разработчиков. Формат напоминает User Story, только с фокусом на процессе взаимодействия пользователей с разрабатываемым решением:
<Глагол действия> <Субъект>, чтобы <Кто> получил <Что> (или чтобы <Цель>).

Например:
Установить уровень давления в системе в соответствии с типом пива, чтобы покупатель смог наполнил бутылку пива без пены за 30 секунд.

Тот же пример в формате User Story:
Как покупатель пива, я хочу наполнить бутылку пива за 30 секунд без пены.
(Клиент не знает о том, что разные сорта пива требуют разной подачи давления для налива, но хочет всегда получить 0,5 пива за 30 секунд. System Story описывает процесс с точки зрения разработчиков, а не пользователя).

Способ описания требований к разрабатываемому решению с точки зрения взаимодействия между собой систем, компонент и сред.

Способ описания требований к разрабатываемому решению в виде потребности пользователя и цели, стоящей за этой потребностью. Фокусируемся на результате, который дает решение (а не на самом решении).

Как правило, пользовательская история выражается формулой:
Как <Кто> я хочу <Что>, чтобы <Цель>.
Например:
Как «читатель глоссария», я хочу «узнать непонятный мне термин», чтобы «понять, как мне лучше общаться с командой».

Простой шаблон описания профиля клиента в четырех разрезах:

• Общее описание потребителя: социально-демографические данные, информация о структуре кошелька, привычки и т.д.
• Контекст: поведение клиента в контексте пользования продуктом.
• Ценности.
• Проблемы.

Описание психологического портрета клиента, пользователя или покупателя.
Что клиент хочет? Что клиент слышит? видит? делает? говорит? думает? чувствует?
Естественно, все вопросы направлены в сторону продукта или целей, которые решение позволяет достичь.

Шаблон, который помогает заполнить ключевые аспекты вашего клиента, имеющие наибольшее значение для его поведения и для вашего понимания его целей и задач.

Методология, описывающая, как создавать и развивать бизнес, продукты или услуги. Основана на том, что клиент и взаимодействие с ним является важнейшим активом компании. Методику описал Стив Бланк в своей книге «Четыре шага к озарению». Она включает следующие этапы:

1. Customer Discovery (Поиск клиентов — проверка гипотез о том, кто является клиентом и что мы будем улучать в их жизни).
2. Customer Validation (Верификация клиентов — проверка того, что наше решение работает и что клиенты готовы за него платить).
3. Company Creation (Масштабирование каналов привлечения и доставки решения до клиентов).
4. Company Building (Выстраивание организационной структуры компании для обеспечения дальнейшего развития клиентов посредством продуктов и услуг компании).

В России «Кастомер девелопмент» называют проведение глубинных интервью с клиентами, что является нелепым недоразумением, так как проведение интервью — это один из способов понять мир клиента.

Подход к разработке продукта, направленный на сокращение циклов разработки и основанный на данных наблюдений и экспериментов.
Основа подхода — цикл «Build-Measure-Learn»:

• Идея (Idea) → реализация (Build) ⇒
• Решение (Code) → измерение (Measure) ⇒
• Данные (Data) → обучение (Learn) ⇒

Суть подхода сводится к постоянным экспериментам, которые позволяют команде принимать решения по управлению продуктом на основе данных.

Подход, который используют при тестировании гипотез. Основная идея в том, чтобы проверять самые рискованные гипотезы продукта. Как правило, это гипотезы ценности создаваемого решения для конечного потребителя; другими словами, это «последняя миля» любого продукта на рынке, т.е. получение денег от клиента.

Метод определения лояльности клиентов к продукту, сервису или компании. NPS измеряет готовность рекомендовать продукт другим людям. При этом людей просим оценить продукт по 10-балльной шкале, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую».

• оценки 9-10 относим к сторонникам (промоутерам);
• оценки 7-8 относим к нейтральным;
• оценки 0-6 относим к критикам.

NPS = % сторонников — % критиков

Например:
После тренинга от участников собрали данные о том, насколько они готовы рекомендовать данный тренинг своим коллегам или знакомым. Всего в опросе участвовало 20 человек. Из них 9 поставили оценки 9-10 (промоутеры), 8 человек поставили оценки 7-8 (нейтральные) и 3 человека поставили оценки 5-6 (критики).
NPS = (9-3)/20 = 30%

Показатель удовлетворенности клиентов от взаимодействия с продуктом, а также насколько для них важны и ценны те или иные характеристики продукта. Обратная связь о степени удовлетворенности и степени важности собирается по нескольким параметрам, а результаты по всем параметрам обобщаются в единый показатель CSI.

Примеры параметров: качество ответов службы поддержки, ассортимент товаров и услуг, надежность и т.д.

Доказательство осуществимости концепции решения/продукта, демонстрация возможности реализации идеи, технологии, процесса или метода.

Результат деятельности, который предоставляет какую-либо возможность для клиентов и для его создателей (бизнеса).

Команда, которая целенаправленно занимается Change-деятельностью — созданием и развитием продукта. Так как при создании продукта, помимо Discovery-процесса, есть и Delivery-процесс, то возможны следующие варианты:

• Продуктовая команда участвует в Discovery и Delivery процессах.
• Продуктовая команда занимается только Discovery-процессом, обычно ее называют Discovery team, а другую часть команды называют Delivery team. Это «искусственное» разделение делают для того, сфокусировать каждую из частей команды на своем процессе, ведь они оба важны.

Описание того, как будет выглядеть продуктовый портфель компании в условиях конкуренции (за время и деньги клиентов) для достижения стратегических целей компании. Сравните: Стратегия продукта

Продуктовые метрики показывают, как работает продукт и как его используют. С их помощью можно понять, насколько пользователи ценят продукт.

Способ создания и развития продукта, основанный на:

1. проектировании решений «от клиента»;
2. развитии через эксперименты и иные исследования;
3. наличии продуктовой команды.

Описывает текущее положение продуктов компании (или продуктов одной бизнес-линии) относительно друг друга на их жизненном цикле.

«Черновая» реализация решения, продукта или его части, для анализа работы системы, проверки гипотез и анализа пользовательского опыта.

Ключевые вехи в реализации Vision.

Компании могут рассматривать стратегию как:

• План будущих действий для реализации целей. Например: Предлагать клиентам банка покупку криптовалюты.
• Принцип поведения — как мы действуем на ценностном уровне. Например: Банк всегда ставит защиту активов клиентов на первое место, поэтому мы не рассматриваем работу с рынком криптовалют.
• Позиция — указывает, где мы хотим быть или остаться на рынке. Например: Быть банком №1 для ИП в РФ.
• Перспектива — описывает будущее организации изнутри. Например: Стать лучшим местом для реализации творческого потенциала (сотрудников банка).
• Приём — ловкий трюк, который позволит обыграть конкурента. Например: Отменяем плату за обслуживание расчетного счета и комиссии за переводы на ближайший год.

Подробнее о взгляде на стратегию можно почитать в книге Генри Минцберга «Стратегическое сафари».

Описание того, как продукт будет выходить на рынок. Определение ключевых маркетинговых и sales мероприятий для выпуска продукта.

Описание того, как мы будем достигать стратегические цели в условиях конкуренции (за время и деньги клиентов), делая более счастливыми своих пользователей.

Любая деятельность на протяжении всего жизненного цикла продукта, направленная на повышение ценности продукта для клиентов и ценности продукта для бизнеса.

В управление продуктом входит: маркетинг, реклама продажи, дизайн, разработка, исследования, поддержка, масштабирование, выход на новые сегменты/рынки, работа над конверсиями, дистрибуция, пользовательский опыт, UI/UX дизайн, монетизация, экономика, технологии и т.д.

В небольших продуктах это всё держит одна голова — владелец продукта или продакт-менеджер.
В больших продуктах это слишком много для одной головы, поэтому появляется иерархия.

Воронка, состоящая из пяти основных этапов взаимодействия клиента с продуктом, и метрики на этих этапах. Метрики часто соответствуют показателям конверсий между этапами.

• Привлечение (Aqcusition);
• Активация (Activation);
• Удержание (Retention);
• Рекомендации (Referral);
• Выручка (Revenue).

В зависимости от типа продукта и способа монетизации, Выручка (Revenue) может переместиться третий шаг воронки, потому что у вас нет пробной версии продукта, и пользователю нужно сначала заплатить, перед тем как начать использовать продукт.

Используется, как правило, в digital-сфере. Инструмент показывает, насколько хорошо продукт покрывают существующие потребности клиентов. Позволяет отслеживать опыт пользователя (UX) по категориям:

• счастье (как клиенты относятся к продукту);
• вовлеченность (насколько часто и глубоко взаимодействуют с продуктом);
• принятие (насколько клиенты принимают обновления и новый функционал);
• удержание (как часто пользователи возвращаются в продукт);
• успех (насколько хорошо продукт выполняет задачи пользователей).

Считается фреймворком, поскольку не содержит конкретных метрик для каждой категории.

Применяется в digital-сфере. С его помощью измеряют количество просмотров страниц, время безотказной работы сервиса, задержку в работе сайта или приложения, количество активных пользователей, которые возвращаются в течение семи дней подряд, и заработанные деньги.

Подход к целеполаганию, позволяющий выстроить дерево целей со стратегического уровня и до конкретного специалиста или команды. Цели определяют ценность для бизнеса или клиента, а ключевые результаты устанавливают измеримые и однозначные признаки достижения целей.

Простое и ёмкое изложение выгоды, которую потребители получат при использовании продукта или услуги.
Например: Прочитав глоссарий, вы поймете, из чего состоит мир управления продуктами.

Оценка предоставляемых продуктом возможностей с точки зрения бизнеса. Выражается в P&L, доле рынка, количестве клиентов, маржинальности и т.д.

Так же нам всем знакомы случаи, когда ценность продукта для его основателей выражаться в стремлении изменить мир к лучшему, и денежные показатели не ставятся во главу угла (или доходной части вообще может не быть). Но тогда им нужно понять, кто будет оплачивать банкет.

Оценка предоставляемых продуктом возможностей с точки зрения клиента. Выражается в задачах, целях, состояниях, эмоциями, опыте, деньгах, времени, ценностях и т.д.

Ценность продукта может быть:

• субъективной или объективной;
• количественной или качественной;
• осознаваемой или неосознаваемой.

Способ организации Discovery-процесса. Вариация реализации подхода Lean Startup. HADI цикл включает четыре этапа:

1. формулировка гипотез (Hypothesis);
2. проверка гипотез (Actions);
3. результаты эксперимента (Data);
4. выводы (Insights).

Длительность HADI цикла, как правило, составляет 1-2 недели.

Шаблон, который позволяет изложить основные гипотезы продукта на одном листке. Один из способов оформить Vision продукта. Подробно описан в статье Lean Canvas: инструкция по применению

Шаблон состоит из 9 блоков:

• целевая аудитория (ЦА);
• ключевые проблемы ЦА;
• уникальное ценностное предложение (УЦП);
• суть решения;
• каналы взаимодействия с ЦА;
• как формируются доходы;
• как формируются расходы;
• ключевые метрики;
• неконкурентное преимущество.

Шаблон, который помогает описать Vision продукта. Включает в себя блоки:

• целевая аудитория;
• потребности пользователей;
• ключевые особенности продукта;
• бизнес-цели.

Шаблон по разработке и улучшению бизнес-модели продукта или компании с целью формализации и оптимизации деятельности.

Состоит из 9 блоков:

• целевая аудитория (ЦА);
• ценностное предложение (ЦП);
• каналы взаимодействия с ЦА;
• взаимоотношения с клиентами;
• как формируются доходы;
• как формируются расходы;
• необходимые ресурсы;
• ключевые действия/активность;
• партнеры.

Метод экономического анализа и моделирования, предназначенный для принятия решений по управлению продуктом на основе показателя стоимости привлечения и дохода с юнита (unit). Юнитом может быть покупатель, транзакция, покупка, заказ, единица продукции и т.д. Используется для поиска экономических точек роста. Основой модели является анализ соотношения двух показателей:

• cтоимость привлечения покупателя (CAC — Customer Acqusition Cost);
• суммарный доход с покупателя за все время (LTV — Life Time Value).

Например:
Мы продаем мороженное только в летний сезон по 100 руб. На рекламу за сезон мы потратили 50 000 руб. Себестоимость мороженного 25 руб. Всего у нас было 1000 клиентов, и мы совершили 1200 продаж. Выручка составила 1250*100 = 125 000 руб. Посчитаем юнит экономику:

• CAC = 50 000/1 000 = 50 руб. — стоимость привлечения одного покупателя;
• LTV = (100-25)*1200/1000 = 90 руб. — доход с одного покупателя.

Подробнее о том, как считается юнит-экономика и чем это отличается от классического расчета эффективности бизнеса по P&L.